අධ්යාපන ලෝකයට
ඔබේ දැනුම වර්ධනය කරගන්නා ගමන අදම අරඹන්න. නව තාක්ෂණය සමඟ පෙරට යන්න.
සාදරයෙන් පිළිගනිමු!
ඇතුලත් වීමට ඔබගේ ගිණුමේ තොරතුරු ලබා දෙන්න
නිර්වචනය තුළ ඇති සංකල්ප
සඵලදායකත්වය (Effectiveness)
ආයතනයක් විසින් කොතෙක් දුරට අජේක්ෂිත අරමුණු ළඟා කර ගන්නේ ද යන්න සඵලදායකත්වය ලෙස හැඳින්වේ. නැතිනම් නිවැරදි තේරීමයි.
කාර්යක්ෂමතාව (Efficiency)
අරමුණු හා පරමාර්ථ ඉටු කර ගැනීමේ දී නාස්තියකින් තොරව අවම සම්පත් ප්රමාණයක් භාවිතා කර උපරිම නිමැවුමක් ළඟා කර ගැනීම කාර්යක්ෂමතාව ලෙස හැඳින්වේ. නැතිනම් කළ යුතු කාර්ය නිවැරදිව කිරීම කාර්යක්ෂමතාවයි.
කාර්යක්ෂමතාව හා සඵලදායකත්වය අතර සම්බන්ධතාව පහත දක්වෙන ආකාරයට පෙන්විය හැකි ය.
| නිවැරදි දේ (Right Thing) | වැරදි දේ (Wrong Thing) | |
|---|---|---|
| කරන්නේ කෙසේද? (How to do?) | සඵලදායී කාර්යක්ෂමයි (Effective & Efficient) | සඵලදායී අකාර්යක්ෂමයි (Effective & Inefficient) |
| කළේ කුමක්ද? (What to do?) | සඵලදායී නොවේ කාර්යක්ෂමයි (Not Effective & Efficient) | සඵලදායී නොවේ අකාර්යක්ෂමයි (Not Effective & Inefficient) |
ඉහත රුප සටහනේ වම්පස ඉහළ කොටුවෙන් (අංක 1) නිවැරදි ද නිවැරදි ආකාරයෙන් සිදුවන බව පෙන් වන අතර එහි දී කාර්යක්ෂමතාව සහ ඵලදායකත්වය ආරම්භ වන බව පෙනේ. කළමනාකරණයෙන් බලාපොරොත්තු වන්නේ ද එම තත්ත්වයයි.
ක්රියාවලිය
එකිනෙකට සම්බන්ධ, අඛණ්ඩ ව පවත්නා ක්රියාකාරකම් සමූහයක එකතුවක් ක්රියාවලියක් ලෙස හැඳින්විය හැකි ය. ඒ අනුව කළමනාකරණය ද ක්රියාවලියකි. කළමනාකරණ ක්රියාවලියට
සැලසුම්කරණය, සංවිධානකරණය, මෙහෙයවීම හා පාලනය යන කාර්යයන් ඇතුළත් වේ.
කළමනාකරණය පුද්ගලයන්ගේ මෙන් ම සංවිධානවල අරමුණු සාධනය සඳහා අවශ්ය වේ.
පුද්ගලයින්ගේ අරමුණු සාධනය සඳහා කළමනාකරණය පහත ආකාරයට බලපායි.
කළමනාකරණයේ වැදගත්කම පහත සඳහන් පරිදි දක්විය හැකි ය.
කළමනාකරණ ක්රියාවලිය මුලික කළමනාකරණ කාර්ය හතරකින් සමන්විත ක්රියාවලියකි.
කළමනාකරණ ක්රියාවලිය පහත සදහන් ආකාරයට රූප සටහනකින් දැක්විය හැකිය
යම් ආයතනයක් විසින් ළගා කර ගැනීමට ආපේක්ෂා කරන පරමාර්ථ හා අරමුණු ස්ථාපිත කර ගැනීමේත්, එම පරමාර්ථ හා අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා අදාළ උපාය මාර්ග ස්ථාපිත කීරීමේත් ක්රියාවලිය සැලසුම්කරණය වේ.
සංවිධානයක පරමාර්ථ හා අරමුණු ළඟා කර ගැනීම සඳහා සැලසුම්කරණය, සංවිධානකරණය, මෙහෙයවීම හා පාලනය කරනු ලබන්නා කළමනාකරු වේ. මොහු කළමනාකරණ ක්රියාවලිය ඔස්සේ සම්පත් කාර්යක්ෂම ව සහ සඵලදායි ව උපයෝජනය කරනු ලබයි.
ඉහත භූමිකා, උපභූමිකා හා ඊට අයත් කාර්ය ඇතුළත් වගුවක් පහත දැක්වේ.
| ප්රධාන භූමිකා | උපභූමිකා | කාර්ය සහ නිදසුන් |
|---|---|---|
| අන්තර් පුද්ගල භූමිකා (Interpersonal Roles) | 1. ආයතන ප්රධානයා (Figurehead) | සංකේත නායකයා මෙන් ම නාමමාත්ර නායකයා වන මොහු සමාජීය සහ නීත්යනුකූල ව එදිනෙදා කටයුතුවල යෙදී සිටී. නිදසුන් : අමුත්තන් පිළිගැනීම, නීත්යානුකූල ව ලියකියවිලිවලට අස්සන් කිරීම, රැස්වීම් ඇමතීම. |
| 2. නායකයා (Leader) | සංවිධානමය අරමුණු ඉටු කර ගැනීම සඳහා අනුගාමිකයන් අභිප්රේරණය කිරීමට මඟපෙන්වීම. නිදසුන් : අනුගාමිකයන්ගේ කටයුතු අගය කිරීම, ගුණදොස් දැක්වීම කාර්ය සාධනය, ඇගැයීම හා අනුගාමිකයන් පුහුණු කිරිම. | |
| 3. සබඳතා පවත්වන්නා (Liaison) | ආයතන හා විවිධ පාර්ශ්ව අතර සබඳතා පැවැත්වීම. නිදසුන් : ගනුදෙනුකරුවන්, සැපයුම්කරුවන්, වෙළෙඳ සංගම් හෝ ප්රදේශීය ජනතාව හෝ සමඟ සබඳතා පැවැත්වීම | |
| තොරතුරු භූමිකාව (Informational Roles) | 4. නියාමක (Monitor) | පරිසරය හා සංවිධානය වඩා හොඳින් තේරුම් ගැනීමට උපකාරී වන විවිධ අභ්යන්තර හා බාහිර තොරතුරු සොයා ගැනීම හා ලබාගැනීම. නිදසුන් : ලිඛිත පුවත්පත්, වාර්ෂික වාර්තාව, වාචික සැලසුම්කරුවන්, ගනුදෙනුකරුවන් හා අනෙක් කළමනාකරුවන් සමඟ සාකච්ඡා පැවැත්වීම. |
| 5. තොරතුරු බෙදාහරින්නා (Disseminator) | අභ්යන්තර ව හා බාහිර ව ලබා ගන්නා තොරතුරු නිවැරදි තීරණ ගැනීම සඳහා සංවිධානයේ සාමාජිකයන් අතර බෙදා හැරීම. නිදසුන් : කොටස් හිමියන්ගේ රැස්වීම්, මාධ්ය සමඟ සම්මුඛ සාකච්ඡා | |
| 6. මාධ්ය ප්රකාශකයා (Spokesperson) | සංවිධානය නියෝජනය කරමින් අභ්යන්තර පාර්ශ්වයන්ට මෙන්ම බාහිර පාර්ශ්වයන්ට තොරතුරු සැපයීම. නිදසුන් : මාධ්ය සමඟ සාකච්ඡා, කොටස් හිමියන්ගේ රැස්වීම් | |
| තීරණ භූමිකා (Decisional Roles) | 7. ව්යවසායකයා (Entrepreneur) | වෙනස් වන පරිසර තත්ත්වයන්ට ගැළපෙන පරිදි සංවිධානය තුළ වෙනස් කිරීම් සිදු කිරීම. නිදසුන් : නව වැඩසටහන්, සංවර්ධන උපාය මාර්ග සංවිධානය කිරීම, නව ව්යාපෘති ක්රියාවලි හඳුන්වා දීම |
| 8. බාධා පාලනය කරන්නා (Disturbance Handler) | අනපේක්ෂිත තත්ත්වයන්ට සාපේක්ෂ ව මුහුණ දීමට ක්රියාමාර්ග ගැනීම. නිදසුන් : වැඩ වර්ජන, ගිවිසුම් කඩ කිරිම්, පාරිභෝගික පැමිණිලි අමුද්රව්ය හිඟය ආදි තත්ත්වයන්ට මුහුණ දීමට | |
| 9. සම්පත් වෙන් කර දෙන්නා (Resource Allocator) | සංවිධානයේ විවිධ අංශ අතර සම්පත් බෙදාහැරීම (වෙන් කර දීම) නිදසුන් : තමන්ගේ කාලය යටත් නිලධාරින්ට වෙන් කර දීම ආයතනයේ භෞතික සම්පත් අංශ අතර බෙදා දීම | |
| 10. සාකච්ඡා කරන්නා (Negotiator) | අභ්යන්තර හා බාහිර ගැටලුවල දී මැදිහත්කරුවකු ලෙස ක්රියා කිරිම වැදගත් සාකච්ඡාවල දී සංවිධානය නියෝජනය කිරීම නිදසුන් : කාර්මික සම්බන්ධතා ගොඩනැඟීමට ක්රියා කිරීම රජයේ නියෝජිත ආයතන සමඟ කටයුතු කිරීම |
සංවිධානයක් තුළ කළමනාකරුවන් විවිධ මට්ටම්වල ස්ථානගත විය හැකි ය. බලතල හෙවත් අධිකාරිය අනුව කළමනාකරුවන් වර්ග තුනක් යටතේ දක්විය හැකි ය.
අග්ර මට්ටමේ කළමනාකරුවන්
සංවිධානයේ ඉහළ මට්ටමේ කටයුතු කළමනාකරණය කරන කළමනාකරුවන් ය. සමස්ත සංවිධානයේ ඉදිරි ගමන් මග තීරණය කරනු ලබන අතර සමස්ත ආයතනය සඳහා ම වගකීම දරයි.
මධ්ය මට්ටමේ කළමනාකරුවන්
සංවිධානයේ ප්රධාන අංශ හෝ දෙපාර්තමේනතුවල ප්රධානීන් වශයෙන් කටයුතු කරන සංවිධාන ධූරාවලියක මධ්යම මට්ටමේ කළමනාකරුවන් ය. ඉහළ කළමනාකරණයේ උපායශීලී තීරණ පහළ කළමනාකරුවන් වෙත අවශ්ය මෙහෙයුම තීරණ බවට පත් කරන කළමනාකරුවන් වේ. මොවුන් පහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවන්ගේ කටයුතු සම්බන්ධයෙන් වගකීමට බැදේ. මධ්ය මට්ටමේ කළමනාකරුවන් පහත කාර්යන්හි නිරත වේ.
පහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවන්
කළමනාකරණ නොවන සේවකයින් සමග සෘජු ව ම සම්බන්ධ වන ධුරාවලියේ පහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවන් ය. ඉහළ හෝ මධ්ය මට්ටමේ කළමනාකරුවන්ගේ සැලසුම් හා නිර්දේශ ක්රියාත්මක කිරීම සම්බන්ධයෙන් වගකීමට බැදේ. පහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවන් පහත කාර්යන්හි නිරත වේ.
සංවිධාන ධූරාවලියේ විවිධ කළමනාකරණ මට්ටම්වලට අදාළ කළමනාකරුවන් සතු විය යුතු හා ප්රගුණ කළ යුතු කුසලතා වර්ග 3 ක් රොබට් එල් කර්ටස් (Robert L. Katz) විසින් හඳුන්වා දී ඇත.
සංකීර්ණ අවස්ථා තුළ මතුවන නව අදහස් විශ්ලේෂණය කිරීමේ මානසික හැකියාව සංකල්පීය කුසලතා වේ. සංවිධානයක අභ්යන්තර හා බාහිර පරිසරය පිළිබඳ ව ඇති අවබෝධය, ගැටලු තේරුම් ගැනීම් හා විසඳීමේ හැකියාව, දූරදර්ගී බව, තීක්ෂණ ව සිතීමේ හැකියාව වැනි දෑ සංකල්පනාත්මක කුසලතා වේ.
තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලියට අදාළ පියවර කිහිපයක් පහත දැක්වේ.
පහත දැක්වෙනුයේ සැලසුම්කරණය පිළිබඳ ඉදිරිපත් කර ඇති නිර්වචන කිහිපයකි.
"ආයතනයක අරමුණ ස්ථාපිත කිරීමත්, ඒවා ළගා කර ගැනීමට යෝග්ය කටයුතු සකස් කිරීමත් සැලසුම්කරණය ලෙස හැඳින්වේ."
- ස්ටෝනර්, ප්රීමන් සහ ගිල්බර්ට් (Stoner, Freeman & Gilbert) -
"ආයතනයක අරමුණ හා පරමාර්ථ තීරණය කිරීමත්, ඒවා ළගා කර ගැනීමට සූදානම් වීමත් සැලසුම්කරණය ලෙස හැඳින්වේ."
- ජී ඒ කෝල් (GA.Cole) -
පහත දක්වෙනුයේ සැලසුම්කරණ ක්රියාවලියේ ප්රධාන ක්රියාකාරකම් ය.
- සංවිධානයේ දැක්ම හා නිෂ්ඨාව අවබෝධ කර ගැනීම හා එය යථාර්ථයක් බවට පත් කර ලීමට අවශ්ය වන ඉලක්ක ස්ථාපිත කිරීම සිදු කළ යුතු ය.
- පවත්නා ඉලක්ක හා නිෂ්ඨාවට අනුකුල ව පරමාර්ථ හා උපාය මාර්ග හඳුනා ගැනීම කළ යුතුය. මෙහි දී ප්රතිපත්ති, ක්රියාමාර්ග, නීතිරීති හා වැඩ සටහන් ද තීරණය කෙරේ.
- පරිසර විශ්ලේෂණයේ දී සංවිධානයේ පරමාර්ථ ලඟා කර ගැනීම සඳහා බලපැම් එල්ල කරන අවස්ථා හා තර්ජන හඳුනා ගැනීම හා ඒවා විශ්ලේෂ ණය කිරීම කළ යුතු ය.
"ආයතනයක අරමුණු කාර්යක්ෂම ව හා සඵලදායී ආකාරයෙන් මුදුන් පමුණුවා ගැනීම පිණිස එම සංවිධානයේ සාමාජිකයින් අතර සම්පත් බෙදාහැරීම, බලතල බෙදාහැරීම හා වැඩ බෙදාහැරීම සම්බන්ධ ක්රියාවලිය සංවිධානකරණය වේ."
- (Stoner, Freeman & Gilbert) -
සංවිධානකරණයේ පියවර පහත සඳහන් ආකාරයට නම් කළ හැකි ය.
කාර්ය හඳුනා ගැනීම
සංවිධානයේ අරමුණ ළඟා කර ගැනීමට කළ යුතු කාර්ය හඳුනා ගැනීම හා රැකියා නිර්මාණය කිරිම සංවිධානකරණයේ දී ප්රථමයෙන් ම කළ යුතු වේ.
දෙපාර්තමේන්තුකරණය
ආයතනයක කාර්ය තුළ දැකිය හැකි පොදු ලක්ෂණ උපයෝගී කර ගෙන රැකියා කාණ්ඩ ගත කිරීමේ ක්රියාවලිය දෙපාර්තමේන්තුකරණය ලෙස හැඳින්වේ.
දෙපාර්තමේන්තුකරණය කළ හැකි පදනම් කිහිපයක් පහත දක්වේ.
අධිකාරිය හා වගකීම් පැවරීම
පවරන ලද කාර්යය සම්පූර්ණ කිරීම සඳහා සහකරුවන්ට විධිමත් ව අධිකාරිය හා වගකීම් පවරා දීමේ ක්රියාව බලතල පැවරීම වේ.
වැඩ කිරීමේ ප්රමිති ඇති කිරීම
රැකියාවට අදාළ ව වැඩ කිරීමේ ක්රියාපටිපාටි පිලිබඳ ව කුමක්, කෙසේ, කෙදිනක කළ යුතු යන්න පැහැදිලි කිරීම වැඩ කිරීමේ ප්රමිති ඇති කිරීම වේ.
අණ කිරීමේ දාමය
සංවිධානයේ ඉහළ කළමනාකරණයේ සිට පහළ කළමනාකරණය තෙක් නොකැඩුණු අධිකාරි මාර්ගය අණ කිරීමේ දාමය ලෙස හඳුන්වයි. (Chain of command)
අණ කිරීමේ ඒකීයතාව
එක් සේවකයකු එක් සුපරික්ෂකවරයෙකුට පමණක් වගකිව යුතුය යන මූලධර්මය අණ කිරීමේ ඒකීයතාව (Unity of command ) ලෙස හැඳින්වීම
පාලන අවකාශය
එක් කළමනාකරුවෙකුට සෘජු ව වාර්තා කරනු ලබන සහායකයන් සංඛ්යාව පාලන අවකාශය හෙවත් පාලන විතස්ථීය (Span of control ) ලෙස හැඳින්වීම
පටු හා පුළුල් වශයෙන් පාලන අවකාශය වර්ග කළ හැකි ය.
අධිකාරිය
අධිකාරිය හෙවත් බලතල (Authority) යනු විවිධ කාර්ය කිරීම සඳහා හෝ අණකිරීම සඳහා සම්පත් බෙදා හැරීම සඳහා සංවිධානයක කළමනාකරුවෙකුට ලැබෙන නීත්යනුකූල බලය වේ.
බලය
පුද්ගලයෙකුට තමාගේ තත්ත්වය හෝ තනතුර අනුව ලැබෙන විධිමත් අධිකාරියත් ඊට අමතර ව වෙනත් මාර්ගවලින් ලැබෙන හැකියාවන් බලය (Power) ලෙස හැඳින්වේ.
බලය ලැබෙන මූලාශ්ර කිහිපයක් ඇත.
අධිකාරිය (බලතල) පවරා ඇති ආකාරය අනුව ආයතන මධ්යගතකරණය හා විමධ්යගතකරණය ලෙස හඳුනාගත හැකි ය.
මධ්යගතකරණය
ආයතනයක තීරණ ගැනීමේ සියලු බලතල එහි ඉහළ කළමනාකරණය මත කේන්ද්රගත වීම මධ්යගතකරණය (Centralization) වේ. මධ්යගතකරණයේ වාසි සහ සීමා කිහිපයක් පහත දක්වේ.
වාසි
සීමා
විමධ්යගතකරණය
ආයතනයක තීරණ ගැනීමේ බලතල ඉහළ කළමනාකරණයේ සිට පහළ කළමනාකරණය වෙත පැවරීම විමධ්යගතකරණය (Decentralization) වේ.
වාසි
සීමා
සංවිධාන ව්යුහය
සංවිධාන ව්යුහයක් යනු ආයතනයක තිබෙන විවිධ අංශ, තනතුරු සහ කොටස් අතර අන්තර් සම්බන්ධතාවක් අති වන ආකාරයෙන් පිළියෙල කර ඇති සැකිල්ලකි. ආයතනයේ තනතුරු, කාර්යය, බලතල, වගකීම්, වගවීම යනාදිය බෙදී ගොස් ඇති ආකාරය
හා සමායෝජනය වී ඇති ආකාරය සංවිධාන ව්යුහයයි (Organization Structure).
සංවිධාන ව්යුහයකින් පහත දක්වෙන මූලධර්ම නිරුපණය කරයි.
සංවිධාන සටහන
සංවිධානයක විවිධ ශ්රිත (කාර්ය) හෝ දෙපාර්තමේන්තු බෙදී ඇති ආකාරය නිරූපනය කරනු ලබන සටහන සංවිධාන සටහන (Organizational Chart) ලෙස හැඳින්වේ.
සංවිධාන සටහනක් විවිධ ආකාරයට ඉදිරිපත් කළ හැකි ය.
විධිමත් සංවිධානයක තනතුරු, කාර්ය, බලතල හා වගකීම් ආදිය බෙදී ගොස් ඇති ආකාරය. විධිමත් සංවිධාන ව්යුහයකින් හා සංවිධාන සටහනකින් පෙන්වා දිය හැකි වුව ද ආයතනයක් තුළ ඇති අවිධිමත් සංවිධාන සම්බන්ධතා එසේ පෙන්වා දිය නොහැක.
කළමනාකරුවන් තම තීරණ යථාර්ථයත් බවට පත් කර ගැනීමේ දී ඔවුන් සකස් කළ සැලසුම් ක්රිියාත්මක කරනු ලබන පුද්ගලයන් සංවිධානයේ අරමුණ කරා යොමු කිරීමත්, ඔවුන් ධෛර්යමත් කරමින්, ඔවුන්ට සහාය දීමේ, කළමනාකරණ ප්රයත්නය, මෙහෙයවීමේ ක්රියාවලිය ලෙස
අර්ථකථනය කළ හැකි ය.
මෙහෙයවීමේ ක්රියාවලිය ප්රධාන කාර්ය තුනකින් සමන්විත වේ.
සංවිධානයක පුද්ගලයන් අරමුණු කරා යොමු කිරීම සඳහා අභිප්රේරණය ද, කණ්ඩායමක් තුළ සාමාජිකයන් එකමුතු ව කටයුතු කිරීමට යොමු කිරීම සඳහා නායකත්වය ද, සියලු කටයුතු සම්බන්ධිකරණය සඳහා සන්නිවේදනය ද අත්යවශ්ය වේ.
නායකත්වය පිළිබඳ නිර්වචන කිහිපයක් පහත දක්වේ.
"සංවිධානයක පරමාර්ථ ඉටු කර ගැනීම පිණිස පුද්ගලයින්ගේ හෝ කණ්ඩායමක චර්යාව කෙරෙහි බලපෑම් ඇති කිරීමේ හැකියාව නායකත්වය යි.”
- (Albert & Khedoom) -
“කණ්ඩායම් සාමාජිකයින්ගේ රැකියාවලට සම්බන්ධ කටයුතුවලට මග පෙන්වීමේ හා බලපෑම් කිර්මේ ක්රියාවලිය නායකත්වය යි.”
- (Stoner & Freeman) -
සංවිධානයේ සැලසුම් හා සංවිධානයේ යටත් නිලධාරින්ගේ හැකියාවන් සම්බන්ධ කරන්නේ නායකත්වය විසින් ය. ඒ අනුව සංවිධානයකට නායකත්වයේ අවශ්යතාව පහත දැක්වෙන කරුණ අනුව පෙන්වා දිය හැකිය.
නායකත්ව ශෛලීන් (Leadeship styles)
තම යටත් නිලධාරීන්ට බලපැම කිරීමේ ක්රියාවලියේ දී නායකයන් කටයුතු කරන ආකාරය වෙනස් වන අතර එම විවිධ හැසිරීම රටා නායකත්ව ශෛලීන් ලෙස හඳුන්වයි. නායකත්ව ශෛලීන් වර්ග කළ හැකි පදනම් දෙකකි.
1. නායකයා කටයුතු කරන ආකාරය අනුව
2. නායකයාගේ චර්යාත්මක රටාව අනුව
නායකයා කටයුතු කරන ආකාරය අනුව
ඒකාධිපති නායකයා
අනුගාමිකයින්ගේ අදහස් සැලකිල්ලට නොගෙන තනි තීරණවලට අනුව කටයුතු කරන නායකයා ඒකාධිපති නායකයා වේ. ඒකාධිපති නායකයා බලතල මධ්යගත ව පවත්වා ගනී. විධාන දීම මගින් කාර්ය අනුගාමිකයන් ලවා ඉටු කරවා ගනී. දඩුවම් ලැබීම වළක්වා ගැනීම සඳහා සේවකයෝ එම විධානවලට කීකරු ව කටයුතු කරති. සේවකයින්ට බලකිරීමෙන් බලපෑම් කරන අතර, සේවකයින්ට වඩා නිෂ්පාදනයට මුල් තැන දී කටයුතු කරයි. මොවුහු තීරණ ගැනීම සඳහා තම යටත් නිලධාරින් සහභාගී කර නොගනි. සැම විටම අනුගමනය කරන්නේ තමාගේම ක්රමයකි. ආයතනය පුරා එක් තීරණයක් ඉක්මනින් තීරණ ගැනීම අවශ්යම අවස්ථාවක දී මෙම ශෛලිය යෝශ්ය යැයි සාධාරනීකරණය.
ප්රජාතන්ත්රවාදී නායකයා
අනුගාමිකයින්ගේ අදහස් සැළකිල්ලට ලක් කර කටයුතු කරන නායකයා ප්රජාතන්ත්රවාදී නායකයා ය. ප්රජාතන්ත්රවාදී නායකයා බලතල විමධ්යගත කරයි. මෙම නායකයා තීරණ ගැනීමේ දී තම යටත් නිලධාරින් සහභාගී කර ගනිති. අරමුණු නිගමනය කිරීමේ දී හා වැඩ කිරීමේ ක්රම
තීරණය කිරීමේ දී සේවක සහභාගිත්වය ලබා ගැනීමට කටයුතු කරති. මෙහිදී පහළ කළමනාකාරිත්වය, යටත් සේවකයන් ද අභිප්රේරණය වේ. අන් අයගේ මතයට ගරු කරයි. සාමූහික තීරණ ගන්නා නිසා එම තීරණ ක්රියාත්මක කිරීම පහසු වීම. සියලූම පාර්ශ්ව අතර සාමූහික බැඳීමක් ඇති වේ.
නිර්බාධවාදී නායකයා
කාර්ය ඉටු කිරීමේ දී අනුගාමිකයින්ට ඉහළ නිදහසක් ලබා දී ඇති නායකයා නිර්බාධවාදී නායකයා වේ. මෙවැනි නායකයන් තීරණ ගැනීම සඳහා අනුගාමිකයින්ට සම්පුර්ණ නිදහස දී ඇත. මේ නායකයන් තම කණ්ඩායම කෙරෙහි බලපෑම් කරන්නේ ඉතා අඩුවෙනි. අවශ්ය
දේ තීරණය කිරීමත්, අවශ්ය දේ කිරීමත් නායකයාගේ බලපෑමෙන් තොර ව සිදු වේ.
නායකයාගේ චර්යාත්මක රටාව අනුව
කාර්ය අභිමුඛ නායකත්වය
මෙම නායකයාගේ හැසිරීම යොමු වී තිබෙන්නේ කෙසේ හෝ නිෂ්පාදනය වැඩි කරගනිමින් කාර්ය සාර්ථකව කිරීමට වේ. සේවකයින්ගේ වෘත්තීය සංවර්ධනය හෝ ඔවුන්ගේ පෞද්ගලික තෘප්තියට හෝ වඩා වැඩි අවධානයක් යොමු කරන්නේ මවුන්ට පවරන ලද කාර්ය ඉටුකරවා ගැනීම කෙරෙහි ය. විවිධ දඬුවම් දීමේ ක්රියාමාර්ග අනුගමනය කරමින් නායකයා ද සෘජු ලෙස කාර්ය කිරීම හා සම්බන්ධ වේ.
සාර්ථක නායකයකු තුළ තිබිය යුතු නායකත්ව ගුණාංග කීපයක් පහත දක්වයි.
"යම් සංවිධානයක සේවාදායකයින්ගෙන් උපරිම දායකත්වයක් ස්ව කැමැත්තෙන් හා තෘප්තියෙන් ඉටුකරවා ගැනීම සඳහා පෙලඹවීම අභිප්රේරණය ලෙස හැඳින්විය හැකිය."
“ නිශ්චිත ඉලක්ක ළඟ කර ගැනීම සඳහා සේවකයින් උද්දීපනය කිරීමේ ක්රියාවලිය අභිප්රේරණයයි"
සේවකයින් වැඩට පොලඹවා ගැනීම සඳහා විවිධ අභිප්රේරණ ක්රම ආයතන අනුගමනය කරනු ලබයි. මේවා ප්රධාන කොටස් දෙකක් යටතේ වර්ග කළ හැකිය.
මූල්යමය අභිප්රේරණ ක්රම
මූල්යමය නොවන අභිප්රේරණ ක්රම
පාර්ශ්ව දෙකක් හෝ වැඩි ගණනක් අතර තේරුම් ගත හැකි ආකාරයට තොරතුරු හුවමාරු කර ගැනීම සන්නිවේදනය ලෙස හැඳින්වේ.
තිරස් සන්නිවේදනය
වාසි
අවාසි
පාලන ක්රියාවලියේ වැදගත්කම පහත දක්වෙන ආකාරයට පෙළ ගැස්විය හැකි ය.
පාලන ක්රියාවලියේ පියවර පහත දක්වෙන ආකාරයට පෙළ ගැස්විය හැකි ය.
පාලන ක්රියාවලියේ පියවර පහත සටහන මඟින් ද දැක්විය හැකි ය.
අනාගත දිනයකදි දී සත්ය ප්රතිඵල සමග සැසැඳීම සඳහා නිර්ණායක පිළියෙළ කිරීම ප්රමිති ස්ථාපිත කිරීම වේ.
කාර්යඵල මැනීම
සත්ය වශයෙන් සිදුවන කාර්ය සාධනය මැන බැලීම කාර්යඵල මැනීම වේ.
විචලන හඳුනා ගැනීම
සත්යවශයෙන් සිදුවන කාර්ය සාධනය, ප්රමිති සමඟ සැසදීමෙන් විචලන හඳුනා ගැනීමට හැකි වේ. සත්ය ප්රතිඵල ප්රමිති සමග සැසදේ නම් ඉන් පැහැදිලි වනුයේ කාර්ය සාධකය සතුටුදායක බව ය.
නිවැරදි කිරීම
සත්ය ප්රතිඵල හා ප්රමිති අතර විචලනයක් වේ නම්, ඒවා හඳුනාගෙන නිවැරදි කිරීමට පියවර ගත යුතු ය
පාලනය සඳහා භාවිත කරන ශිල්පීය ක්රම (පාලන විධි) කිහිපයක් පහත දක්වේ.
ඉදිරි පෝෂණ පාලනය
ආයතනයක ඉදිරියේ දී ඇති විය හැකි අහිතකර වූ ප්රතිඵල ඇතිවීම හා එයින් අනාගතයේ කාර්ය සාධනයට ඇතිවිය හැකි හානි වළක්වා ගැනීම පිණිස ගනු ලබන පාලනය ඉදිරි පෝෂණ පාලනය වේ.
සහගාමී පාලනය
ආයතනයක වැඩ කටයුතු සිදු වන අතරතුර විචලනයන් වළක්වා ගැනීමට ගන්නා ක්රියාමාර්ග සහගාමී පාලනය වේ.
පසුපෝෂණ පාලනය
ආයතනයක අපේක්ෂිත කාර්යය හා සත්ය කාර්යඵල අතර ඇති විචලන නිවැරදි කිරීමෙ ක්රියාමාර්ග ගැනීම පසුපෝෂණ පාලනය වේ. ක්රියාවලි සිදුවීමෙන් පසු ඒ වන විටත් අපගමනයන් සිදු වී ඇත්නම් එම අපගමනයන් සොයාගත් වහාම ඒවා නිවැරදි කෙරේ.
පසුපෝෂණ පාලන ක්රමයේ දී පාලන ක්රියාවලිය ආරම්භ කරනුයේ අදාළ කාර්ය අවසාන වීමත් සමග ය.